:: SK Management 2007년 4월호 ::

레드오션에 직면한 기업들이 할 수 있는 옵션은 다음 세가지로 한정돼 있다. 첫째, 죽을 때까지 경쟁한다. 둘째, 사업을 다각화해 새로운 가치를 창출한다. 셋째, 글로벌리제이션을 통해 새로운 시장을 창출한다. 현재 SK가 추구하는 글로벌리제이션은 사업의 다각 화를 통한 안정성 확보와 더불어 레드오션에서 탈피 해 새로운 시장을 창출한다는 데도 의미가 있다.

실례로 지난 3~4년 전까지 펩시와의 경쟁구도에서 항상 우위를 차지해온 코카콜라. 펩시보다 매출도 적고 사원도 1/3 밖에 되지 않는 코카콜라는 지난 100년 동안 자산과 이익, 주가면에서 항상 펩시를 앞질렀다. 비결은 해외시장에서 벌어들이는 수입에 있었다. 그 비율이 코카콜라는 70%, 펩시는 32%로 코카콜라는 일본 콜라시장의 80% 이상을 점유하고 있었으며, 동·중유럽 시장에서의 성장속도는 다른 시장의 두배에 달했다. 오래 전부터 코카콜라는 미국이라는 한정된 시장에서 탈피하고자 해외시장에 눈을 돌렸던 것이다.

1895년 창립해 100년 넘게 유지돼 온 링컨 일렉트릭(Lincoln Electric). 공장에서 일하는 직공들에게 인센티브 시스템에 의거한 보상방식을 최초로 도입해 크게 성공한 기업이다. 내가 일한 만큼 대가를 받는다는 생각에 링컨 일렉트릭의 직공들은 항상 열심히 일했으며, 이를 바탕으로 100년 동안 손실 한번 없이 기업을 운영할 수 있었다.

하지만 국내에서 큰 성공을 거둔 링컨 일렉트릭은 해외시장에서의 대실패로 기업역사상 최초로 4천5백만달러의 손실을 기록하며, 잘못된 글로벌화로 무너진 대표적인 기업이 됐다. 링컨 일렉트릭의 실패원인으로 첫째 무작정식 해외시장 진출, 둘째 국제적인 기업의 CEO라는 명함을 만들고 싶다는 CEO의 개인적인 열정, 셋째 적절하지 않은 기업인수 시기, 넷째 국제경험을 가진 임원의 전무, 다섯째 국내시장에서의 성공요인(인센티브 시스템) 그대로를 해외시장에 적용, 여섯째 현지 파트너에 대한 지나친 신뢰 등을 꼽는다.

스웨덴의 경쟁사가 미국시장에 진출한 것에 대한 리액션으로 허겁지겁 유럽시장에 진출한 링컨 일렉트릭. 당시는 1992년 바로셀로나 올림픽을 앞둔 시점이었기 때문에 개최국과 주변국들의 경기가 호황이었고 이로 인해 링컨 일렉트릭은 기업인수시 높은 프리미엄을 지불해야 했으다. 또한 국내시장에서의 성공요인이었던 인센티브 시스템도 서로 경쟁하기 싫어하는 유럽인들에게는 효과가 없었다. 판매목표를 세우는 방법에 있어서도 차이가 있다는 점을 인식하지 못한 링컨 일렉트릭은 3년 연속 판매목표에 큰 오차가 있었음에도 불구하고, 현지 파트너를 지나치게 믿은 결과 섣부른 글로벌화로 무너진 대표적인 기업으로 남게 됐다.

반면, 후진적이고 고객만족이 불가능한 가격결정 시스템을 지닌 미국 모바일 시장의 현황을 정확히 파악한 영국의 버진 모바일(Virgin Mobile)은 자사 가 타겟으로 할 연령층을 십대로 정하고 이들의 구매 패턴을 철저히 분석했다. 이를 통해 타겟층의 무료 전화 시간대를 좀더 빨리 앞당기고, 디자인을 쿨하게 만드는 등 현지화된 전략을 펼쳤다.

하워드 슐츠 스타벅스 회장이 “스타벅스조차도 범용 화되었다”라는 말을 했듯이 비즈니스를 하다 보면 브 랜드 네임에 의해 서비스가 차별화되는 것이 아니라 가격에 의해서 서비스가 차별화되는 레드오션의 상황이 온다. 이때 범용화를 비범용화 할 수 있는 가장 최선의 방법은 채널의 혁신. 버진 모바일은 학 생들이 자주 찾는 가전제품 판매장에서 5분 만에 전화를 개설 및 통화할 수 있게하는 등 채널의 혁신 을 시도했고, 브래드피트나 브리트니 스피어스의 모 닝콜 서비스와 같이 십대들을 움직일 수 있는 다양한 서비스를 제공했다. 이를 통해 버진 모바일은 미국 진출 2년반 만에 무려 3백만명의 새로운 고객을 유치 하며, 레드오션이 된 미국의 모바일 시장 진출에 성 공하게 된다.

링컨 일렉트릭의 해외진출 실패와 영국의 버진 모바일의 미국시장 진출 성공은 글로벌 리더십과 관련 있다. 그렇다 면 글로벌 리더십이란 무엇일까?

가령, 당신을 대형트럭의 운전자라고 상상해 보자. 밤길을 달리고 있던 중 30m 앞에 갑자기 사슴 한 마리가 서 있는 것을 발견했다면, 당신은 사슴을 살리기 위해 어떤 행동을 취할 것인가? 정답은 라이트를 끄는 것이다. 강렬한 불빛에 사슴의 뇌는 마비되는 특성을 지녔다. 때문에 다른 어떤 행동보다도 사슴을 살릴 수 있는 방법은 헤드라이 트를 끄는 것이다.

글로벌 프로젝트를 진행하는 리더도 마찬가지다. ‘한국에 있는 내 부하직원들과 마찬가지로 내가 이렇게 하면 현지사원들이 좋아할 것이다’라는 가정 하에 그들의 동기부여를 위해 노력한다. 국내의 많은 기업들이 링컨 일렉트릭처럼 국내에서의 성공요인을 해외시장에 그대로 적용하려 하는 것이다. 하지만 이는 헛수고일 뿐이다. 해외시장에서 성공하기 위해서는 트럭운전사가 사슴을 살리기 위해 헤드라이트를 끄고, 버진 모바일이 현지의 소비자들의 성향을 파악하고 전략을 펼쳤듯이, 문화적으로 다른 배경을 가진 사람들을 이해하고 그들과 효과적으로 일할 수 있는 기술과 능력인 글로벌 리더십을 갖춰야 한다.

그렇다면 글로벌 리더십 양성을 위해 필요한 개인의 역량은 무엇일까? 첫째 이문화에 대한 호기심, 둘째 이문화에 대한 관심과 존중, 셋째 용기, 넷째 올바른 커뮤니케이션 능력, 마지막으로 현지의 핵심가치에 대한 이해가 필요 하다.

특히 이문화 커뮤니케이션은 언어적·문화적 차이 등으로 인해 쉽지 않은 일이다. 언어적 차이로 발생 한 커뮤니케이션의 오류를 예로 들자면, 페더럴 익스프레스(Federal Express)는 국내진출 초기 ‘연방고속도로’로 번역됐으며, Nova가 스페인어로 ‘it doesn’t go’라는 의미를 몰랐던 GM은 ‘쉐비 노바(Chevy Nova)’란 자동차 브랜드 네임으로, Flera가 스페인어로 ‘ugly old woman’라는 의미를 몰랐던 포드도 스페인 진출시 낭패를 보았다. 소니 의 경우에는 디지털 카메라 저장방법을 매뉴얼에 잘못 번역했다가 고소를 당하기도 했다.

왼손은 화장실에서만 쓰는 문화를 지닌 중동인을 왼손으로 잡으면 기분 나빠하듯 문화적 차이로 생기는 커뮤니케이션의 오류도 다양하다. 이유식 회사인 거버 프로덕트(Gerber Products)의 심볼 은 웃고 있는 예쁜 백인 아이의 얼굴이다. 아프 리카인들의 문맹률이 높아 제품 패키지에 안 에 들어있는 내용물을 그림으로 표현한다는 것을알지 못했던 거버 프로덕트의 아프리카 진출은 실패로 끝나고 만다. 해외시장 진출 시에는 그들의 문화를 알고 우리가 가진 제품과 서비스를 글로벌한 맥락에서 바르게 재해석해 적용하는 것이 중요하다.

또한 핵심가치의 우선순위가 자유·독립·자기의존·평등인 미국인과, 소유물·집단의 화합인 일본인, 가족의 안전·가족의 화합·가족주의인 아랍인과 일할 때에는 각각 그들의 핵심가치를 이해해야 한다는 것을 명심해야 한다

조직차원에서 글로벌 리더를 양성하기 위해서는 우선 조직에서 어떤 인재를 원하는지가 명확해야 하며, 조직차원의 글로벌 리더십 개발 지원 인프라도 필요하다.

로얄 더치 쉘(Royal duch shell), 솔라 터빈(solar turbines), 코카콜라(coca cola) 등 월드 클래스 기업들은 최소 2년 이상의 해외경험이 없으면 중역으로 승진하는데 제한을 둔다. 사원들의 적극적인 글로벌 리더십 개발은 해외시장 개척이 자신의 커리어에 도움이 될 것이라는 기대감을 심어줄 때 가능한 것이다.

이와 더불어 글로벌 리더의 관리도 중요하다. 1999년 출판된 <하버드 비즈니스 아티클>에 의하면 해외시장 개척을 위해 선발 된 인재 중 약 20%는 계약기간을 다 달성하지 못하고 돌아오며, 계약기간 끝까지 남아 있던 사람 중 1/3 정도는 성과가 본사의 기대에 미치지 못하고, 그나마 끝까지 남아 좋은 성과를 낸 25%도 계약을 마치고 돌아온 후 1년 안에 다른 경쟁사로 이직한 다고 발표했다. 이는 해외에서 돌아온 후 해외시장 개척의 커리 어가 제대로 인정받지 못했기 때문이라고 말한다.

실례로 스웨덴 시장을 열심히 개척하고 돌아온 퀄컴(Qualco mm)社의 1백명 사원들이 회사가 해외시장에서의 커리어를 제대 로 인정해 주지 않고 찬밥 취급했다며, 회사를 상대로 소송을 한 사건이 있었다. 반면 로얄 더치 쉘은 1만7천명의 전·현직 종업 원과 그 가족들의 설문을 통해 해외에서 그들이 겪었던 경험을 파악하고 이를 글로벌 리더 양성의 베이스로 사용하는 등 글로 벌 리더십 개발 체계를 굉장히 잘 갖추고 있다. 최근 LG전자가 글로벌 통합인사를 단행한다고 밝혔다. 한국기업은 인적자원(Human Resource)의 글로벌화가 너무 늦었다. 영업방식은 글로벌화된 기업이 많이 있지만, 그것을 지원하는 HR시스템은 역부족이다.

글로벌한 통찰력이 미래를 결정하는 지금. 글로벌 리더십의 효과적인 개발을 위해서는 개인 및 조직을 총괄하는 포괄적이고 전략적인 글로벌 HR 시스템의 개발과 글로벌 리더십을 전달하는 부서와 자원의 확보가 절실하다.

글로벌 리더십은 세계를 향한 마음을 여는 데서 시작된다. 글로벌 리더십 개발의 궁극적인 목적은 SK를 월드 클래 스 조직으로 만들기 위함임을 명심하자.